11月30日晚，高鑫零售发布公告称，沈辉因家庭事务原因辞任高鑫零售执行董事、首席执行官职务，李卫平接棒为公司执行董事兼首席执行官。该人事变动由2025年12月1日起生效。

　　就在不久前，盒马的创始人侯毅开设了自己的带货直播间，而原盒马首席商品官李卫平来到了大润发，如今的盒马由严筱磊掌舵，从创始人时代正式进入了新阶段。大润发则是从阿里的旗下被出售，最终由德弘资本接手改造。隔壁的山姆，则是引入了阿里的高管。

　　当零售行业进入发展的下半场，高管层面呈现出了融合与混搭的新底色。几番高管的变换，标志着中国零售业进入了一个“模式验证与嫁接”的新阶段。

　　高管们所携带的，不再仅仅是管理经验，更是一套被验证过的、带有强烈基因色彩的商业操作系统。而这一系列“联姻”的背后，也影响着整个行业的最终格局。

　　大润发融入“盒马基因”

　　李卫平的上任，也是德弘资本的精心选择。

　　2025年初，随着控股股东从阿里巴巴变更为私募基金德弘资本，高鑫零售便进入了动荡与改革并行的深水区。尽管通过大幅削减营销及行政开支，公司在2025财年实现了3.86亿元的净利润，艰难扭亏，但这种依靠“节流”而非“开源”的盈利被广泛认为不可持续。

　　真正的危机在德弘资本入主后的首份中期财报中彻底暴露：截至2025年9月30日的六个月内，公司营收同比下滑12.1%，净亏损达1.23亿元，同店销售增长率低至-11.7%。大卖场业态持续收缩，在北京等重要市场仅剩一家门店。

　　显然，简单的成本控制和保守的价格战，已无法挽救这家巨轮的颓势。德弘资本与管理层意识到，必须进行“更深层次的系统性变革”。因此，具备丰富的零售经验，在盒马体系内浸淫七年，从区域总经理一路升至首席商品官的李卫平，成为德弘资本的最终选择。

　　此次，李卫平到来后的核心任务方向也已明确。高鑫零售公告显示，李卫平专业背景与集团三年战略高度契合，公司期待她凝聚团队力量，推动三年战略全面落地，深耕商品与供应链建设，强化商品差异化与供应链效率，推动门店调改与多业态布局，加速线上业务增长。

　　大润发现在的最大痛点，便是产品力不足，生鲜缺乏竞争力。而生鲜品类作为吸引客流、构建差异化护城河的关键，恰恰是盒马的强项，也是李卫平的专长所在。她在盒马期间主导的商品体系建设、全球直采网络优化和爆款商品开发经验，正是高鑫零售提升核心竞争力的急迫所需。

　　其次，在德弘资本为高鑫零售制定的三年规划中，明确要求将线%。而盒马正是线上线下一体化模式的鼻祖与成功典范。李卫平的任务不仅是改善商品，更是要将互联网零售的思维和数字化运营的基因，融入这家传统零售巨头的系统之中，加速其线上线下的深度融合。

　　最关键的是，高鑫零售已明确将未来押注于“社区生活中心”，计划将庞大的大卖场面积大幅缩减至6000-7500平方米，并大力发展1500-3000平方米的中型超市“大润发Super”。这一战略从“大而全”转向“精而近”，需要极强的选品能力和高效的供应链支撑。李卫平在盒马既有运营大型鲜生门店的经验，也深度参与过更贴近社区的业态探索，其经验与高鑫零售的“瘦身”转型高度契合。

　　然而，“盒马模式”是否能完美契合大润发的发展，仍旧等待着市场的验证。对李卫平来说，要在一个传统的零售巨头内种下新的种子，并且让其顺利发芽，要做的不仅仅改造大卖场，更需要推动组织文化的变革。

　　高鑫零售的挣扎与探索，并未孤例，而是当前中国零售行业集体焦虑的体现。当行业的竞争核心从门店规模变为商业模式与运营效率的较量，不同的“来时路”也决定了零售巨头们不同的路径选择。

　　山姆会员模式的典型性，已经经过了市场认证。就在大家都不看好强关联的“会员制”与“中产模式”的时候，山姆用其千亿的营收向市场下了“投名状”。

　　山姆的成功，在于其构筑了以会员费为核心、以全球精选和独家商品为壁垒的商业模式。然而，其近期的选品风波也暴露出在维持极致性价比与独家性之间的平衡挑战。

　　如今，山姆在争议中引入前阿里副总裁刘鹏，意图非常明确：山姆需要一个深谙中国电商流量玩法、用户运营和平台生态的领导者，将山姆强大的供应链优势，与本土化的线上市场相结合，以巩固其在会员制赛道的绝对领先地位。

　　而反观曾经的“新零售王者”盒马，在经历多业态探索后，选择了战略收缩，聚焦于已实现全年盈利的“盒马鲜生”和主打社区的“盒马NB”业态。其战略核心是生鲜品类的商品力和“半小时达”的即时零售体验。

　　回头再看，盒马已从一个新零售概念样板，进化为中国超市百强前三的零售中坚力量。它的路径，验证了以高频生鲜为流量入口、线上线下融合模式的生命力。

　　作为老牌零售巨头的高鑫零售，选择了对“盒马路径”的融合嫁接，高鑫的未来规划，无论是强化生鲜、推动门店向社区生活中心转型，还是提升线上占比，都是盒马已经走过的老路。此次换帅，实质上是一次对“盒马模式”。

　　但不可忽略的是，除了盒马和山姆，以沃尔玛、永辉、奥乐齐、胖东来为代表的商超企业，正在通过自有品牌和特供商品，创造新的领地。例如，沃尔玛旗下的大卖场业态，正通过推出“沃集鲜”等自有生鲜品牌，强化其在民生基本品类的价格与品质优势，巩固基本盘。外来超市奥乐齐的自选系列，更是牢牢占据了平价赛道。胖东来以及正在“胖改”的永辉，正在通过企业文化的深入构建，开辟一个新的口碑赛道。

　　尽管路径各异，但领先的零售企业正形成关键共识：零售的竞争已回归本质，即极致的“商品力”和基于数字化的“运营效率”。无论是盒马的产地直采、山姆的会员专供，还是高鑫零售渴望提升的生鲜品质，最终都是为了打造无法被轻易替代的商品。