2月2日，汉堡王品牌母公司RBI与CPE源峰共同宣布已完成此前公告的合资交易。根据此前公告，CPE源峰通过向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，获得汉堡王中国约83%的股份，RBI保留约17%的少数股权及董事会席位。

　　此次交易发生前，另一家餐饮巨头星巴克中国以40亿美元的价格将60%股权出售给中国本土企业博裕资本。两大外资餐饮品牌相继引入本土控股股东，是迫于经营压力，还是主动转向轻资产运营？背后又折射出怎样的行业变局？

　　从“自主经营”到“联姻本土”

　　近年来，中国餐饮业逐渐进入“拼规模、拼速度”的“万店时代”。在高度资本化的竞争格局中，依赖利润再投资的缓慢增长模式，犹如“温水煮青蛙”，难以适应市场节奏。

　　中国消费经济学会副理事长、北京工商大学商业经济研究所所长洪涛对表示：“在此情况下，要实现超常规扩张，离不开大规模资本支持。这正是星巴克、汉堡王引入本土战略投资者的直接动因。”

　　与此同时，一、二线城市餐饮市场渐趋饱和，下沉市场成为新的增长战场。然而，下沉市场在消费习惯、成本结构、竞争生态等方面与一、二线城市存在显著差异。外资品牌既有的高端定位与运营经验，在下沉市场未必奏效。

　　在洪涛看来，此时，引入深谙本地市场规则、拥有丰富地域资源网络的本土资本，成为打通区域壁垒、实现快速落地的战略选择。

　　“本土战略投资者往往拥有深厚的本地资源网络，能帮助外资巨头解决下沉过程中的供应链、政府关系、消费者洞察等核心痛点。”从更深层次看，洪涛指出，这亦是一种“以股权换时间、以空间换速度”的战略置换。通过出让部分股权，外资企业不仅获得了扩张所需资金，更可以换取宝贵的本地资源和发展时间，得以在中国市场快速实现“二次起飞”。

　　本土资本加入如何重塑竞争逻辑

　　外资餐饮巨头获得本土资本的“加持”远不止于融资，更意味着其运营模式、市场策略与竞争逻辑将迎来一场深度重塑。

　　洪涛分析，一是加速本土化决策与运营，实现“敏捷反应”。外资品牌以往需经海外总部层层审批，流程冗长缓慢。本土资本的介入将赋予中国管理层更大的自主权，使其能够像本土企业一样，快速响应市场变化，在新品研发、营销活动等方面实现“中国速度”。以麦当劳中国为例，在2017年将股权出售给中信股份、中信资本以及凯雷集团后，其门店数量从2500家猛增至7700多家，几乎是每日开两家新店，印证了决策权下放带来的效率扩张的飞跃。

　　二是供应链与成本控制升级，应对“极致性价比”挑战。面对华莱士、塔斯汀等本土品牌凭借供应链优势建立的“极致性价比”壁垒，外资品牌必须迎头赶上。这意味着从采购、生产到配送的全链路成本重构，乃至与本土上游供应商建立深度合作，甚至共建区域性供应链中心，以降低运营成本、贴近市场定价。

　　三是聚焦下沉市场与门店扩张，开辟“新增长极”。随着一、二线城市门店密度见顶，下沉市场成为餐饮企业规模扩张的必由之路。这要求外资品牌调整定价策略，发展小型店、快取店、外卖专门店等轻量业态，以适配县域市场的消费水平与店面资源。

　　四是推动产品与营销创新，重塑“品牌吸引力”。本土资本的参与，可显著加快产品从研发到上市的迭代周期，推动出现更多契合区域口味的新品。在营销层面，本土团队也更擅长通过国潮联名、社区互动、情绪内容等方式，与年轻消费者建立文化共鸣，提升品牌本土认同感。

　　五是平衡资本驱动的长期目标，实现规模与盈利的平衡。近期两大股权出售案例中，本土资本的注入均带有明确的增长预期。例如，CPE源峰和RBI的计划目标是在2035年达成4000家门店。这意味着管理层必须在迅猛扩张与维持单店盈利能力之间找到精妙平衡。

　　洪涛认为，星巴克、汉堡王等外资品牌出售部分股权，是在中国餐饮行业进入资本化、规模化、本土化新竞争阶段后，主动发起的一场战略重组。在获得本土资本加持后，其在经营方面有望更加贴近中国市场的“快节奏”竞争，通过敏捷决策、供应链重构、下沉渗透和产品创新来提升其竞争力。

　　不过，这一趋势若延续，中国餐饮行业的竞争维度或将进一步向“资本+运营+供应链”的全链条整合方向演进。

　　在洪涛看来，对于本土品牌而言，这既是压力，也蕴含着合作机遇。“未来的竞争将是产业链与供应链的竞争。最终，供应链的稳定性与品牌的差异化塑造，仍是决定这些巨头能否在中国市场行稳致远的关键所在。‌这种高水平的竞合将倒逼所有参与者提升效率与创新能力，从而推动整个中国餐饮业的提档升级。”