Uber联合创始人Travis Kalanick沉寂八年后，携全新公司Atoms高调亮相，并拿下a16z联合创始人Ben Horowitz迄今写出的最大一张支票。这笔投资押注的核心逻辑是：AI正在从数字世界大步迈向物理世界，食品、矿业、制造业等传统产业将迎来一场堪比第二次工业革命的颠覆。

　　在Atoms发布会上，Kalanick与Horowitz展开公开对话，首次系统阐述工业AI愿景——将一整套软件、传感器、机器人与AI整合为自动化系统，覆盖整个工业部门的运营。他将这套逻辑概括为从比特到原子：如果CPU处理比特，那么制造业就是处理原子的CPU；如果网络传输比特，那么物流就是搬运原子的网络。Atoms目前已在食品自动化生产、矿业自动化作业和工业自主导航机械三个方向上落地业务。

　　Horowitz表示，在与Kalanick接触初期，他唯一的疑虑是这会不会只是一时兴起，但很快打消了顾虑。整合此前几个分散实体是此次交易最复杂之处，但他看到了与Elon Musk将多个业务聚拢于同一屋檐下相似的潜力。这笔投资规模在a16z历史上前所未有，Horowitz明确表示，这是他写过最大的一张支票。

　　Kalanick在发布会上重申了他十年前在Uber内部反复讲述、却鲜少对外阐释的核心框架：物理世界的数字化。

　　他的逻辑是一套严密的对应关系：计算世界中，CPU处理比特、存储保存比特、网络传输比特；而在物理世界中，制造业处理原子、房地产存储原子、运输和物流搬运原子。Uber本质上是物理世界的网络，是数字化的交通运输，但这套对应关系在当年并未被完整建立起来。

　　他认为，这套框架的延伸方向是打造以原子为基础的计算机——食品计算机、矿业计算机，乃至为任意一个传统产业装上计算机。他给出的定义是：工业AI是一整套软件、传感器、机器人和AI组成的系统，用于自动化整个工业部门的运营。

　　Kalanick强调，人们目之所及的一切——这个房间，任何房间，任何地方——要么是种出来的，要么是挖出来的，然后经过制造，经过运输。这构成了他认为物理AI将是下一个巨大机会的底层依据。

　　食品计算机的目标是：能否以接近消费者自行去超市购物的成本，将一餐制作完成并配送到位？Kalanick透露，Atoms已通过机器人完成食物生产环节，成本控制在每份餐6至8美元。他将机器人配送员称为自动驾驶墨西哥卷饼，整套系统还需要工业地产作为支撑——这是物理世界的存储。

　　矿业是他个人最为投入的方向。Kalanick表示，他越深入研究矿业，就越着迷。团队的切入方式是直接向矿业公司CEO提问：你想不想每年多产20%的金子？尚无人拒绝这一设想，但对方都要求拿出证明。他还指出，矿场本身安全性不佳，自动化同时也意味着提升作业安全。他在发言中展示了一台在Atoms系统上运行的自动化采矿机械——满载重量约200万磅。

　　自主导航机械平台是贯穿上述业务的横向能力。Kalanick认为，人形机器人适用于小规模、人类环境下的场景，而大规模工业任务需要专门化的机械，核心在于让这些机械具备自主移动能力。他将运输领域比喻为到处是银牌级机会：外卖配送、包裹配送、卡车货运、矿区越野自动驾驶等，每个细分领域都是千亿美元级别的市场，而自主导航能力本身是必须首先自主构建的关键平台。

　　我唯一的问题是：这会不会只是一时兴起？Horowitz说。他认识Kalanick已经多年，双方对话向来直接坦率。他的信心来自于判断Kalanick依然是原来那个Travis——没有懈怠，没有陷入舒适区，依然保持着面对问题、正面迎击的那种劲头。

　　这笔交易在结构上存在相当难度——Atoms此前由几家独立实体分别推进，拥有不同的投资人，Horowitz需要将这些实体合并至同一架构下，并解决各方换股比例的计算问题，尤其是部分业务还处于极早期阶段。他将最终的整合格局比作Musk将旗下多个公司聚拢重组的逻辑，认为这种方式反而能产生更大的合力。

　　Kalanick将推动进步路上最大的障碍称为终极大Boss——对变革的抵触。他援引第二次工业革命的历史类比，指出卡内基、弗里克等人在革新钢铁产业时遭遇过枪击与刺[*]，爱迪生曾公开当众电[*]动物来制造对交流电的恐惧，荷姆斯特德罢工事件则是现代大规模工会对抗的原型。他认为，这些历史与当下正在发生的事高度类似——就像Uber与Lyft的司机现在在Waymo门前抗议。

　　人们常说历史不会重演，但会押着相同的韵脚。Kalanick说，阻力必然会存在，这是注定要面对的事。

　　对于创始人心态本身，Kalanick坦言，经历过多家公司后，他面对逆境已经太过习惯，容易丧失被激怒的能力，而这种能量对创业者来说恰恰是重要驱动力。他认为自己与当年在Uber时的最大变化，是已经与那条底线拉开了距离——不再需要用电子扫描显微镜放大才能确认没越界，现在干干净净的。

　　对于此次高调重返公众视野，Kalanick说：很多人以为我回来了，其实我这八年一直在拼命干活，只是没到处宣传而已。

　　我一直在说把物理世界数字化这件事，都说了整整十年了。我想Uber内部很多人已经听腻了，心想：我们已经听够了，求你别再讲比特和原子了，太离谱了，我都不知道你在说什么。

　　好，我们都知道比特是什么——比特的世界就是计算机，我们这些学工程、学计算机科学的人，甚至一些没学过这些的人，都知道那是什么。计算的三大核心资源：CPU处理比特，存储保存比特，网络把比特从A点搬到B点。但如果你要把物理世界数字化，你其实是在把原子当成比特来处理。

　　那你可能会想：我知道CPU处理比特，那什么东西处理原子呢？答案是制造业，或者说数字化的制造。存储保存比特，那什么东西存储原子呢？答案是房地产。网络把比特从A点搬到B点，那什么东西搬动原子呢？答案是运输，或者说物流。

　　其实我们当初并没有完全想清楚这套对应关系，很接近了，但那时候没往这个方向去想。Uber其实是物理世界的网络，是数字化的交通运输，但它并不是彻底数字化的——你去看Waymo那种才算，好，我们正在往那个方向走。当然，我猜那些车现在可能还是有人在菲律宾之类的地方远程操控，但确实是在走向数字化。

　　关键在于——这对创业者来说会很有意思，尤其是在物理世界这个领域——数字化制造和数字化房地产还有很长的路要走，还有巨大的创新空间。

　　于是我们一直在推进，一直很努力地在做这件事。很多人以为我回来了，但其实我一直在拼命干活，只是没到处宣传而已。设想一下：如果你在打造以原子为基础的计算机——数字化制造、房地产和物理世界的网络，或者说物理世界的CPU、存储和网络——会是什么样？如果你就是那个做食品计算机、矿业计算机的OEM厂商，或者说给任意一个产业装上计算机会怎样？如果你正在打造的是这种工业化的、以原子为基础的计算机呢？这大致就是我们对自己所做事情的理解。

　　你环顾四周会发现，物理世界的AI——你看OpenAI做得很好，Anthropic之前也做得不错，但你再看看周围，我们所看到的一切，无论是这个房间还是任何一个房间，任何地方，你看到的一切，要么是种出来的、要么是挖出来的，然后经过制造、经过运输。一切皆是如此。

　　所以我们把自己做的事情定义为工业AI，我给它下了个简单的定义：一整套软件、传感器、机器人和AI组成的系统，用于自动化整个工业部门的运营。这就是我们在做的事，我不确定还有没有别人也这么定义它——当然有人在做类似的事，只是他们没这么叫。而我们算是这个领域的主要玩家之一。

　　好，接下来我带大家过一遍我们的几款以原子为基础的计算机。第一个是食品计算机，也就是原子在食品领域的基础设施，目标是让食物做得更好。真正的问题是：能不能把一顿饭做得又好又高效，配送到你手上的成本能接近你自己去超市买菜的成本？这是个很好的问题。如果能做到，那太棒了，但要付出什么代价？

　　这意味着你的生产环节必须自动化。所以我们用机器人来完成食物的生产环节，成本大概控制在每份餐6到8美元之间——未来在这方面我们还会做很多很酷的事。你还需要能够运送食物，无论是在生产设施内部运送，还是靠机器人配送员——我喜欢管它们叫自动驾驶墨西哥卷饼。把生产机器人化，把物流和运输机器人化，但你依然需要一个场地来完成这一切。

　　这又回到了以原子为基础的计算机这个概念——你依然需要房地产，需要工业地产，来承载机器人生产和机器人物流的运转。这就是我们的食品计算机。

　　原子矿业、食品计算机与自动化机械再说矿业原子。我们有一个我特别投入的使命，我对矿业越钻研越着迷，而且是与日俱增。我们要打造更高效的矿产资源，来支撑地球上的各类产业。什么造就了超级智能？答案是芯片和能源，这个大家都知道。芯片从哪来？从地里挖出来。能源从哪来？很多人会说太阳，没错，是来自太阳，但你要怎么把太阳能捕获下来？靠的还是从地里挖出来的材料做成的设备。

　　所以，扎根于地下——这几乎是物理AI里最原始的一个领域，却是个超级有意思的地方。把这个领域自动化，是件非常有意思的事。所以我们谈到矿业时，我们会去找金矿公司的CEO们，问他们：你想不想每年多产20%的金子？还没人说过不想，不过他们都会说你证明给我看，这才是有意思的部分。这意味着运营成本会降低，而且顺带一提，这些矿场其实相当不安全，所以让这些场所变得更安全，也是我们做这件事的一部分目的。

　　那么，讲到矿业的数字化存储是什么？就是土地，土地就是矿业计算机的存储；而网络，就是把矿石从一个地方搬到另一个地方——运输，就是网络。这是我站在一辆矿用车旁边——你们看看这个，我这是站在一个TCP数据包旁边——大概只有八个人听懂了我这个梗。但看看这台庞然大物，满载的时候大概有两百万磅重。这是一台在我们系统上运行的自动化采矿机械——拍这段的时候，大概有三架无人机因此负伤了。

　　CPU在矿业里也非常有意思，比如说怎么处理原材料，把它们变成我们推动文明进步所需要的金属和矿物，这里面有很多值得自动化的很酷的东西。你们见过这种东西吗？这叫浮选，坐飞机往下看的时候能看到——大多数人不知道这是什么，其实这是在把材料提炼、蒸馏成你真正需要的金属或矿物，顺便说一句，这是一座锂加工厂。

　　当然，这一切都需要被协同调度，所以你需要软件，几乎像是这台计算机的操作系统，负责调度物料的移动，确保一切都按需运转。

　　然后是运输，我管它叫机器人的轮子底盘——严格说它不完全是一台计算机，只是计算机的一部分。如果你不是在做人形机器人的话——人形机器人属于低规模场景，用于人类环境里的小规模任务。而如果你要做的是大规模、工业级别的任务，你就得打造专门化的机械，让它们能在物理世界中移动和作业。关键就在移动这两个字，如果它们要移动，就得有轮子；有了轮子，你就得为这些机械开发自主导航能力，正是这些专业化机器人正在改造这些产业。而如果你只依赖市面上现有的一两家公司，你走不了太远，所以自主导航能力本身，是你必须首先为自己打造的一个关键平台。

　　不过这项能力还能用在很多其他产业上——大家都知道游泳名将菲尔普斯是金牌大满贯，但我常说，运输这个领域到处都是银牌级别的机会：大家一想到网约车就觉得是金牌，但外卖配送呢？包裹配送呢？个人出行呢？卡车货运呢？越野自动驾驶呢，比如矿区那种？还有好几百个、甚至上千亿美元规模的产业，未来都会由这些专门为工业场景打造的机器人来驱动——这些是为产业量身定制的计算机。

　　这里列了一些相当有意思的银牌级机会的细分。我想说，如果你能把自动驾驶能力做出来，而且做得比Waymo还快——打个比方——那就有点黑马的意思了。我不知道在座各位是不是那种爱看肯塔基赛马大赛的人，但这里确实有一种黑马的意味，很有意思，不过光是这些银牌级机会本身，规模已经大得离谱了。

　　所以我把我们打造的这些东西称为进步机器。这是什么意思？我们公司的文化就是致力于发现那些有价值却尚未被人知晓的真相——因为如果你善于发现这些真相，就意味着你会知道很多别人不知道的事；而如果你知道很多别人不知道的事，就意味着你能做很多别人做不到的事。你越擅长发现这些有价值的未知真相，你就能做越多别人做不到的事，也就意味着你能以更快的速度、更短的时间带来变革。

　　终极大Boss：变革阻力与第二次工业革命这就叫进步。而这种进步，是自文明诞生以来、包括现在，一直在推动人类社会前进的动力。

　　但有一个我称之为终极大Boss的东西——推动进步路上的终极大Boss，是你必须去正面对抗的对手，在座每一位创业者都清楚这一点，它就叫作对变革的抵触。

　　这很自然，因为很多时候变革确实会带来坏的一面，所以你必须拿出压倒性的进步成果，才能真正推动变革落地。

　　我喜欢拿第二次工业革命来打比方——我们快讲完了，大家再坚持一下。我觉得在座很多人可能对100年前、150年前发生的事并不十分了解，但那个时代和现在发生的事情之间，其实有很多可以类比的地方。顺便说一句，我们现在都爱说创始人模式——大家一起搞起来，创始人模式，冲！但150年前，那才是真正意义上的创始人模式。

　　这是一幅画——你们看不出画面上方那个人手里拿着枪，他正要朝亨利·弗里克开枪。弗里克是卡内基的合伙人，他们共同革新了钢铁产业——你想想我们身边所有被开采出来的东西，所有的建筑，所有的基础设施，都源自卡内基和弗里克。一名无政府主义者闯进他的办公室，朝他开了两枪，还捅了他好几刀。他没[*]，医生在给他取子弹的时候，他还继续在工作——这才叫创始人模式。

　　那个年代还发生过很多别的有意思的事。如果你了解西屋和爱迪生的故事——爱迪生一直力推直流电，西屋则力推交流电。我们都知道最后谁赢了：没错，我手里的手电筒用的还是直流电，但交流电之所以能胜出，是因为它可以远距离传输。爱迪生在这场较量里彻底站错了队，但他不会不战而退，他堪称制造恐惧、不确定和怀疑的鼻祖——他公开当众电[*]动物，就是为了证明交流电不安全。他就是这套打法的元祖，我们现在的世界里，同样的套路也屡见不鲜。这种历史的类比，我就随便一说，说不定这段等下会被传到网上去。

　　这是荷姆斯特德抗议，这也和卡内基、弗里克有关，事实上正是这场抗议最终导致弗里克遇刺。那是一场大罢工，本质上是一场工会化运动，公司不愿意接受工会化，于是双方爆发了冲突。这可以说是现代意义上大规模工会对抗事件的雏形，甚至可以说是这类事件的原型。

　　而我们现在也开始看到类似的情形——回想2014年的Uber，当时整个欧洲各大城市都爆发了罢工，有人放火烧车，用各种疯狂手段来阻止这种进步。这就是终极大Boss——对变革的抵触。人们常说历史不会重演，但会押着相同的韵脚。而且不是每个人都能读懂这种韵脚。

　　现在，Uber和Lyft的司机们正在Waymo的办公室前抗议——好吧，这种事总会发生。但我们正在推动进步向前，阻力必然会存在，这是注定要面对的事。而在座有一大批极其硬核的创业者，我们必须保持钢铁般的意志，必须足够强悍——就像我发出的邀请函上那些人物一样：福特、卡内基、摩根，还有西屋，这些人我们都得学。

　　我们总以为自己是第一个做这些事的人，但事实上，早就有人比我们做得更难、更好——他们是那种顶着风雪走十里上学的人，这话我可以打包票。他们经历过的那些事，媒体报道出来的样子往往并不是真实的样子——看看那种共情的力量。

　　但你要怎样带领两万人朝着一个宏伟的使命前进？这两万人都是聪明、乐观、心地善良的人，你要怎么做到这一点？你不可能靠做一个坏人来实现这一点，但你必须足够硬核——我不知道是不是要像弗里克那样硬核，但你必须拿出那股狠劲。我们身上背负着很多东西，作为创业者，我们必须扛起来；而顺便说一句，那些支持我们、真正把事情做成的高管们，也同样得具备这些品质。

　　我们公司内部有个东西，叫冠军之心…………我想说的是，人生总会有被打倒的时候，就像刚才发生在她身上的事一样。但如果你把自己拥有的一切都拿出来拼，即便被打倒，只要一次次爬起来，你就很难真正失败——你要重新把音量调高。看她追赶领先者的样子，很拼！这是Danovan拼出来的一记好球……她正在推进……她正强势前进……

　　很多人说Travis回来了，其实我这八年一直在埋头苦干，只是没对外讲而已。这次能以这样的方式回归，感觉很好，因为过去一段时间我几乎是在闭关。我要感谢今天在场的每一位。接下来，Eric、Ben和我会展开一段愉快的对话，再次感谢大家。

　　之前我们一起做的第一期播客之所以受欢迎，就是因为我们直接切入正题，直奔干货。今天我们也打算这么做，然后进入问答环节——说实话我还挺紧张的。Eric很擅长这个，我倒是有点压力。好，Eric，你想聊什么？

　　Travis为什么没有收购LyftEric：Travis，你当初为什么没有收购Lyft？你后悔吗？如果能回到过去，你会怎么做？

　　Travis：这个答案可能会让很多人意外——Lyft的文化和我们完全不一样。也许从他们那撮粉色小胡子标志就能看出来一点端倪。我觉得有意思的是，当创业者面临是否要收购某家公司这种时刻，你会发现——顺便说一句，我因为这个决定被喷了很久——文化真的合不来。

　　Travis：对，文化合不来。当你要收购一家公司，本来有那么多的协同效应可以创造的时候——顺带一提，当时我们正在打一场疯狂的战争，一年大概要在这上面烧掉10亿美元甚至更多——你会真心希望这件事能成。

　　Travis：我不会做任何不同的选择。现在说这话很容易，但当时我确实为此被喷了很久。基本上就是，我坐在他们对面，很清楚地感觉到我们的文化差异太大了，越往下谈，越觉得难以推进。所以——顺便说一句，这一点我是认同的。

　　Ben：我觉得，原本的文化，以及后来他们为了回应外部阻力而转向的那套文化，最后变成了一种远比原来的Uber文化更温吞的东西。原来的Uber文化是一种非常鲜明、非常独特的文化。我最喜欢那份文化手册里的一条，叫精英制／踩脚趾——我记不清具体叫法了，我一直理解成踩踏，但应该是精英制和踩脚趾。

　　Ben：这基本上就是别在意别人的感受——我们是来做事的，我们要把事情做成，我们要尽全力去推，你可能会因此被踩到脚趾，但你得继续往前走，继续拼。对我来说，这正是Travis离开之后，逐渐被稀释掉的那部分东西，某种意义上，那恰恰是最核心的一部分。至少从我在旁边的观察来看，这是非常本质的一个要素。

　　Travis：是的。我们现在在Atoms把这套东西重新包装了一下，叫作最好的点子赢，但踩脚趾这一点其实很重要，因为太多人不愿意为最好的点子去争取，因为怕得罪别人。可如果你不去为最好的点子而争，那你到底在为哪个点子而争？你争取到的只会是平庸的点子、政治上讨巧的点子——一个会让你变得不如放手一搏时那么优秀的点子。

　　Eric：现在有个预测市场在赌Travis什么时候会回归Uber，或者说Uber什么时候会请Travis回去。但真正的问题是：你们什么时候会收购Uber？

　　Travis：我觉得我们现在还差得远呢，还有很多要挣的东西。这挺有意思的——我现在做的很多事，人们会问：如果当年没离开Uber，你现在会做什么？我不能把所有我正在做的事情，全部说成是我本来会在Uber做的事，有很多现在做的事，我在Uber时是不会做的。但确实，很多本来会在Uber身上，随着时间推移自然发生的事，正在我们现在这里发生。

　　如果这些事情真的按计划推进——我之前也大致讲过工业AI是什么、未来会走向哪里——这基本上涉及好几个千亿甚至万亿美元级别的产业，未来都将被自动化。大家总在谈数字AI对企业意味着什么，但这些产业本身的体量已经足够大了。所以这是一个全新的工业时代，正在逐渐到来，我把它比作第二次工业革命。

　　如果我们判断正确，而且执行到位，那这件事就真的能成——你想想，食品会被自动化吗？食品的生产会被自动化吗？食品的配送会被自动化吗？我想大家都会说会。如果真是这样，那就一定会出现一种服务，能以比去超市购物更低的成本，把餐食做好并送到你手上。如果这一切成真，食品行业将被彻底颠覆。

　　矿业会被自动化吗？不只是物料的搬运，而是矿业的每一个环节都会被自动化吗？如果真是这样，那所谓矿业公司最后剩下的可能就只是拥有土地而已——这将彻底颠覆一个价值数万亿美元的市场。类似这样的产业还有很多。好，接下来我们得拿出实际成果来兑现这些设想了。

　　Travis作为创始人的转变Eric：说说你现在打造Atoms，和当年打造Uber相比，作为创始人有什么不一样？有什么变了，有什么保留下来了？回过头看，你觉得你的成功，是因为你做对了什么，还是尽管你做了那些事，依然成功了？

　　Travis：我做Uber的很多方式，其实和我在做Uber之前的经历密切相关。我在Uber之前经历过失败——我的上一家公司，勉强算是被收购了。头四年我没拿过一分钱薪水，我那时候的袜子上印着血、汗与拉面这种字样，就是那种感觉。当你被逼到那种地步，靠救济金勉强度日，好不容易凑够生活费，然后一头扎进Uber这样的项目——那种产品市场契合度简直是极致中的极致——但你心里还是觉得自己很穷，觉得下周可能都去不了超市。

　　你会离那条底线太近。我以前会一直逼近那条线——有些人可能能猜到这一点，但我确实会一直贴着那条线走。唯一能确认我没越界的方法，是拿电子扫描显微镜去反复放大检查，然后才发现：好吧，他没问题。但当你把公司做大之后，还继续用这种方式做事，你会发现自己虽然在飞速推动变革，却没能带着足够的信任一起前进。

　　所以我会说，现在的我，离那条线已经有了一些安全距离。你不需要靠慢动作回放才能确认我做的是对的，我依然会为我在Uber做的每一个决定辩护，但现在不需要靠猜了。现在干干净净的，不需要贴那么近。

　　还有一点很有意思，我觉得现在很多刚起步的年轻创业者不太能完全理解——当你做到第三家、第四家，我现在大概是第五家公司了吧，你会发现自己在做事上真的变得非常擅长。以前需要花一天甚至三天、伴随大量压力和焦虑才能完成的事情，现在可能45分钟就搞定了。

　　这是件很美好的事，但也有代价——比如说，我现在对逆境已经太习惯了，已经变成了某种常态，所以我不太容易被激怒了。但被激怒这件事，恰恰能让你成为一个优秀的创业者，所以我得确保自己依然保持那股火气——那种你敢惹我，我就要还击的能量。你二十五岁的时候，那种劲头会比较容易保持，现在会觉得随便吧，无所谓，都行——你会变得对逆境太习惯，这其实是个问题。不过总体来说，这些是一些挺有意思的变化。

　　Travis：比如说，我写过一份愿景备忘录——我们几个月前发布Atoms的时候写的那份。当然我自己评价可能有偏见，但我觉得那份写得相当不错。放在10年前、15年前，可能要花我几百个小时。而这次，文字就这样自然而然地流淌出来了——当然我不能说自己没花心思去想，但真正落笔的时候，一切都水到渠成，写着写着我就想：我靠，这也太顺了。这次融资用的那份文件也是，虽然我拖了一阵子，但真正开始写的时候，我心想：哦，搞定了。大概花了45分钟，我当时想：这也太神奇了。这跟表达、沟通、战略这些能力有关，我想这大概是最让人开心的进步之一了。

　　Eric：Ben，你从最初认识Travis到现在，看到他有哪些成长和变化？也想请你说说更普遍的情况——在座有很多连续创业者，Travis你取得了巨大的成功，但过程中也走过一些弯路，你从中学到了什么，下一次会怎么做，又会坚持保留哪些东西，因为正是这些东西让你走到今天？

　　Ben：我觉得刚才那个说法概括得挺到位的——他之前带着两万人干活时，觉得自己是在求生模式里，而这种想法其实是很危险的。当你的组织变得那么大，这种想法在两个层面上都很危险：一是像他自己说的那样，你没能带着足够多的人一起前进；二是你手底下有那么多人在为你干活，他们对你那套想法的理解和执行，可能会带来很大偏差——你必须让自己一直清清楚楚地站在线的安全一侧，才能确保底下八层组织架构之外的某个人不会做出什么蠢事。所以这算是一个很大的转变。

　　不过他一直都很出色，一直都是。正因如此，我们当年没投Uber这件事才显得格外遗憾。当你真正做出成绩来，一切都会变得更容易——王子说过一句话：人们说没什么事来得太容易，但当你真正拥有了它，也就没什么事显得太难了。这大概就是他达到的状态。

　　不过我还想补充一点——虽然我不想给大家灌输什么大道理，我知道在座很多人已经明白这个理儿了——那就是：当事情变得容易的时候，恰恰是该加把劲的时候。

　　Travis：我以前常说，一旦事情开始变得轻松，往往意味着接下来会变得异常艰难，你不希望是这样的局面，你要主动把事情变难，而不是被动等着事情把你变难，如果这么说讲得通的话。

　　Ben：没错。这些年我和很多创业者聊过，他们会说：我们现在干得可顺了，走的是一条轻松的康庄大道。我心里就想：兄弟，你马上要挨揍了，只是你自己还不知道罢了。这一点我现在也懂了，因为我自己也亲身经历过。

　　Ben：对，我发现每次和创业者聊天，只要他们开始说是啊，一切都很顺，进展很好，我们都没什么竞争对手；我刚招了个人，Anthropic给他开了50亿美元的offer，但他还是选择了我这份年薪40万美元的工作，balabala……我心里就会想：兄弟，赶紧检查一下自己身上有没有伤口，我敢保证你正在流血。你已经有麻烦了。

　　Travis：确实如此。不过也有时候事情是真的顺，那是另一码事——那种情况我称之为假装成功直到真正成功，本质上是一种既骗自己又骗别人的状态。但也存在真正轻松的时刻，只不过原因是你没有继续往前推。所以，一种情况是你根本没在赢，却假装自己在赢；另一种情况是你确实在赢，但开始松懈，即将开始输。

　　Eric：好，最后一个问题，然后我们进入问答环节。Ben，Travis，你还记得Uber第一轮外部融资吗？我记得当时的风险投资轮好像是400万美元投前估值左右。

　　Travis：是400万投前，你说的是第一轮吧，对，我们Uber的第一轮融资就是400万美元投前估值。这次的规模，已经是好几个数量级之上了。Ben，我记得这应该是你写过的——如果不是最大的一笔支票，也是数一数二的一笔。

　　Ben：对，肯定是我写过最大的一笔支票。你是什么时候确定要All in投这个的？整个过程是怎样的？

　　Ben：我一开始其实并没有100%确定。刚开始跟他聊的时候，一旦我明白这是什么项目，我唯一的问题就是：这会不会只是一时兴起？因为——要知道，我认识Travis已经很多很多年了，我们之间的对话向来都是直来直去、掏心窝子的那种。我当时是Lyft的董事会成员，同时也在跟他聊Uber的事，他会跟我讲那些中国网约车公司对他做的各种事——他们的App、免费送东西之类的，他为此很上火，会说：如果我能搞定这帮人，全世界其他地方对我来说都不是事儿。这样的创业者真的不多，说实话，我在这行摸爬滚打这么久，见过的能这样直接面对问题的创业者屈指可数。

　　所以我知道，如果我们能投资Travis，而且他依然还是那个Travis——他没有变成那种活在自己的舒适圈里的人，没有懈怠——那我很快就有了这份信念。有一件事很多人不知道，就是我们其实原本是几家独立的公司分别在推进，所以当我去融资的时候，我大概像那种穿着风衣、里面挂满各种手表的推销员：你想要块表吗？想要哪块？我这儿货多着呢；想要点吃的方面的东西吗？食品这块我这儿也有不同的部分，你喜欢哪种？我这儿还有矿业相关的东西，挺酷的。结果对方说：我们就想要那个足够就好。这也是我们跟前几家接触的机构听到的反馈。

　　所以这笔交易真正棘手的地方——也正是让我们捏一把汗、觉得难办的地方——在于我得把几个独立的、有着不同投资人的实体合并到一起。这挺有意思的，因为你要怎么去算清楚各方的换股比例，尤其是有些业务还处在非常早期的阶段？不过这确实很棒，因为你能看到一些和Elon类似的地方——他现在也在把几块拼图重新组合到一起。他不仅在他那五六个、七八个项目上都表现得极其出色——a16z基本上在这些项目里大多都有投资——他同时管理着五六个、七个不同的公司，所以我一直在努力，把所有业务整合到同一个屋檐下，这真的很了不起。他这么做，是二十多年后的事了，不过从某种意义上说，这样反而能让事情变得更好。

　　Eric：在进入问答环节之前，最后想请Travis说几句——把很多Uber的老团队重新聚到一起，是种什么感觉？

　　Travis：就是——把这些拼图重新拼在一起。Anthony，这家公司是你收购的，这个房间里有不少人，从第一轮就一直和你并肩作战。刚开始做这件事的时候，我当时还在Uber的董事会里，所以我收到了成千上万条来自Uber在职员工的私信，说我们一起干吧。但我得非常小心，因为如果你还在一家公司的董事会里，你不能大规模去挖他们的人。

　　Travis：不只是看起来不太好，这其实是的，所以还有这一层顾虑，我对这方面的法律条款相当熟悉，好在。所以你只能挑人、挑时机，各种权衡。不过这个房间里确实有不少非常特别的人——比如Godam，他曾是Uber的CFO，最近刚加入Atoms；Ganesh，之前是Uber工程副总裁或高级副总裁，也刚加入Atoms；还有很多当年在Uber还是新人的人，现在都成了独当一面的骨干——比如Brian Atwell，他现在是我们食品业务和基础设施方向的工程负责人之一；当然还有Anthony Levandowski；还有Erik Meijer，他以前负责Uber的先进技术团队，现在负责我们的食品机器人业务。名单还能列很长，各位。

　　哦，还有Jessica Morton，她之前负责Uber Eats的日本业务。我们刚起步的时候我去过日本，见了孙正义——当时想着说不定他会投资，结果我一直没办法释怀，他后来抄了我的想法，还投了另外八家做类似业务的公司。然后我也见了Jess，那趟日本行她基本上是我最重要的一件事，或者说第二重要的事，反正很靠前。现在她也在做很多很酷的事情。我们现在已经不完全是一家Uber系公司了——我们非Uber背景的高管现在其实比Uber背景的还多。但那段经历留下的情感联结依然很深，很多当年在场的人，用一句老话说，叫重整旗鼓再来一次。

　　不过也有向前推进这个说法——用新的方式，用不同的方式去做，不要重复过去的自己。总之，我们玩得很开心。

　　提问者Gary：Travis，恭喜你。我特别喜欢问一个问题，尤其是在这样一个场合：如果你能给18到22岁的自己送一条漂流瓶式的留言，你会说什么？

　　Travis：18岁的我，其实是个不折不扣的极客，只是当时一直装作不是。所以我可能会跟他说：兄弟，做个极客就好了，一切都会没事的。明明是个极客却硬要装作不是，其实要背负很多完全没必要的心理负担。我不确定那样一来事情会不会变得更好，但这大概是我最有可能对自己说的话。

　　Ben：我大概会说，别为那些事焦虑——事情该怎样就怎样，该干嘛就干嘛，别去操心结果会怎样，结果就是结果。你得想办法找到出路，不断去找，直到找到为止，除此之外没有别的办法，所以焦虑一点用都没有。

　　提问者Owen：Travis，你打算怎么搭建整体架构？不同业务板块之间会共享资源吗？会有各自的CEO吗？会有多个董事会吗？你怎么考虑这些问题？

　　Travis：这个问题问得很好。我很庆幸的一点是我不需要面对多个董事会——这是我明确不想要的东西。至于资源共享，这更像是一个管理架构、组织架构极客式的问题，需要我们去摸索。比如说，行政、财务、法务、人力这些通用职能，一般是共享的；技术层面的基础设施，也是共享的；制造这块，有时候你会希望它足够垂直深耕，比如我们只做某一类制造。碰巧我们在矿业上的制造和运输业务上的制造有不少相似之处，但和食品业务的制造完全是两码事。

　　所以你会需要一位制造大师，大概率是需要的，因为这是件专业性很强的事，而且做到一定规模之后，你才能吸引到更优秀的人才，其他各方面也才能运转得更顺畅。我猜制造也会是那种需要专门配置的职能之一。然后再往下想，哪些软件模块可以锁定共用？大部分可以，但不是全部。这个问题我也没有全部答案，但基本思路是：各个业务单元作为独立的业务来运营——比如负责矿业的那个人，就是全力扑在矿业上，拥有充分的掌控权和自主权，去把矿业这块业务做成；其他板块也是同样的逻辑。

　　Travis：是这样，我得让这件事本身带点痛感，不然的话——我这个人就是这样，早晚会不自觉地这么去做，没办法。